Als er geen geld is om het goed te doen, is er zeker geen geld om het fout te doen!

Inleiding
Het komt nog steeds maar al te vaak voor dat projecten niet de resultaten opleveren waarvoor ze initieel waren opgezet. Regelmatig zien we kostenoverschrijdingen en een langere doorlooptijd dan verwacht. Sinds het einde van de vorige eeuw (zie bv. het Chaos-rapport/Standish Group) is er in dit opzicht weinig verbeterd.

Nog belangrijker is echter het probleem dat de uitkomst van een project vaak niet voldoet aan de verwachtingen van de opdrachtgever. Bekende voorbeelden zijn de OV-Chipkaart en het communicatiesysteem van de Nederlandse hulpdiensten (C2000). Bijna maandelijks staat er wel een voorbeeld in de krant van weer een project dat voor de opdrachtgever op een teleurstelling is uitgelopen. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat projecten vaak uitsluitend op de te leveren producten (outputs) gestuurd worden en niet op de doelen/resultaten die eigenlijk met het project beoogd worden (outcomes).

Reviews en audits van projecten zijn meestal gericht op de bekende driehoek van kwaliteit, budget en tijd en concentreren zich op het verleden. De te beantwoorden vraag  is  "wat is er fout gegaan?" en veel minder "wat moeten we doen om de doelen van het project (alsnog) te behalen?". De Project Value Peer Review (PVPR) onderscheidt zich van de gebruikelijke reviews door zich te concentreren op de toekomst en op de vraag: "hoe realiseren we de waarde van het project?". Hierdoor wordt het mogelijk een project op tijd bij te sturen zodat de beoogde uitkomst van het project alsnog bereikt wordt.

De Value-methodiek
De kern van de PVPR-methodiek is dat een project gestuurd, en dus ook gereviewd, moet worden op de waarde die gecreëerd wordt voor de organisatie. Deze waarde en de verdere uitgangspunten worden vastgesteld door het senior management, de opdrachtgever, en eventueel herbevestigd of bijgesteld voordat een PVPR wordt ondernomen. Dit zelfde senior management wijst vervolgens mensen aan om de review uit te voeren. Essentieel voor een PVPR is dat die ook uitgevoerd wordt door leden van het senior management, de mensen die belang hebben bij een goede uitkomst van het project, daarbij gefaciliteerd door een of meer externe experts. Op die manier wordt zeker gesteld dat de te bereiken uitkomst van het project leidend is, wordt de acceptatie van de bevindingen vergroot en kan direct besluitvorming ten aanzien van de aanbevelingen plaats vinden. Daarnaast wordt zo voorkomen dat de uitvoering van het project alleen op de schouders van de uitvoerenden rust. Het gehele senior management is verantwoordelijk voor het succes van de organisatie en dus ook voor het welslagen van het project. Een PVPR kijkt, vanuit de actuele situatie, naar de nog te ondernemen stappen die moeten leiden tot de gewenste waarde (benefits) binnen de geldende kaders.

De PVPR is gebaseerd op ervaringen bij grote multinationale bedrijven waar vergelijkbare methoden succesvol ontwikkeld en toegepast zijn.  Het hele traject is kort (3-6 weken) en intensief. Een strak proces wordt doorlopen om tot kwalitatief goede en reproduceerbare uitkomsten te komen. De rapportage is zodanig gestandaardiseerd dat PVPR's van verschillende projecten gemakkelijk vergeleken kunnen worden en ook samengevoegd kunnen worden om tot bredere conclusies te komen over projectbeleid. Onmiddellijk na de PVPR worden de beslissingen over de aanbevelingen genomen.

Immers, in een tijd waarin organisaties vaak nauwelijks de middelen hebben om veranderingen door te voeren, is het van groot belang om de veranderingen die ze doorvoeren rendabel te laten zijn.

Wat kunt u verwachten van een PVPR?
Er zijn diverse perspectieven om naar projecten te kijken. Belangrijk zijn het business perspectief: "hoeveel kost het en wat levert het mij op?" en het effectiviteitsperspectief: "levert het project de verwachte resultaten voor aanvaardbare kosten?” (nb: effectiviteit is niet hetzelfde als efficiency: "worden de project deliverables zo efficiënt mogelijk geproduceerd?”).

Een Project Value Peer Review gaat uit van het effectiviteitsperspectief en concentreert zich op de gewenste resultaten van een project. Vragen als: "zal het project voldoen aan de verwachtingen als het doorgaat op het ingeslagen pad?” staan centraal. Uitgaande van de feitelijke waarnemingen worden er aanbevelingen gedaan die het project op het juiste pad moeten brengen dan wel houden. De nadruk ligt dus op het doen van de juiste dingen en het synchroniseren van business en project. Hierbij is de businessstrategie leidend.

Lerend effect dankzij PVPR's
Organisaties die zich ervan willen verzekeren dat hun projecten altijd die producten opleveren die de strategie van de onderneming ondersteunen, kunnen de PPVR-methode ook systematisch inzetten en niet alleen als een project al uit de rails aan het lopen is.

Hier komt nog bij dat de PVPR-methodiek niet alleen proactief is naar het project toe maar dat de aanbevelingen vaak ook toepasbaar zijn op toekomstige projecten. Door dit lerende effect wordt de projectuitvoering en aansturing van de organisatie structureel verbeterd. Een centrale organisatie (bv. een Project Management Office) verzamelt de uitkomsten en gebruikt de aanbevelingen bij het opzetten van nieuwe projecten.

Uitvoering van de review
Een gezamenlijk team van senior stakeholders en externe experts voert de PVPR uit volgens een vast proces. De kern van een PVPR is een intensieve reviewperiode van 3 tot 5 dagen. Deze volgen op een grondige voorbereiding en worden onmiddellijk gevolgd door beslissingen over de aanbevelingen.

Het is belangrijk dat een PVPR wordt uitgevoerd door een sterk businessteam dat de volledige acceptatie van alle stakeholders geniet. Dit, tezamen met de gestandaardiseerde methode en de transparantie van de uitkomsten, zorgt ervoor dat de conclusies breed geaccepteerd worden.

Een PVPR kijkt naar de toekomst, leidt in een korte periode snel tot resultaten, gebruikt bestaande interne kennis, stakeholder buy-in en vergroot daarmee de kans dat een project de gewenste resultaten oplevert.

PVPR in de praktijk
Uit een analyse van meer dat 50 value reviews en meer dan 500 observaties bij een grote multinational bleek dat de grote meerderheid van alle problemen voortkwam uit onvoldoende:  (1) stuurgroep effectiviteit, (2) tracking van schedule en budget controls, (3) gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, (4) gedefinieerde requirements, (5) business change mangement en (6) handover to support. De organisatie heeft hierop gereageerd door: (1) stuurgroep trainingen, (2) verbeterde dashboard rapportage requirements, (3,4,5) verbeteringen in de project delivery methode en (6) te eisen dat support al vanaf de start van een project bij het project betrokken is. Dit had een belangrijke impact op de success rate van projecten.

Gedurende een value review van een groot internationaal programma was een van de observaties dat een te grote onafhankelijkheid van de lokale organisaties niet alleen leidde tot vertragingen maar dat er ook te veel lokale aanpassingen werden doorgevoerd. Dit leidde tot een verandering in de organisatie van de business waar rapportagelijnen werden veranderd om centrale sturing te vergemakkelijken.

Conclusie
Te vaak behalen projecten niet de vooraf gestelde resultaten. Dit kost een organisatie niet alleen geld, ook het vertrouwen in het verandervermogen en de bereidheid te veranderen nemen af. Met de Project Value Peer Review krijgen organisaties een methode aangereikt waarmee het realiseren van de gewenste resultaten binnen handbereik komt te liggen!